《 Fin din g the  Next  Starbucks ： How to  Identify and  Invest in  the  Hot  Stocks of  Tom orrow 》（《寻找下一个星巴克：如何找到和投资明日的绩优股》）， Michael Moe（麦克·摩尔）著， Port -  folio  Hardcover 出版社2006年12月版。

《 The  Starbucks  Ex -  perience ：5 Prin cip les for  Turnin g  Ordin ary  Into  Extraordin ary 》（《星巴克的经验：从平凡到卓越的5条原则》），J oseph  Michelli （ 约瑟夫·米切利）著， Mc Graw  - Hill 出版社2006年9月版。

　　一个企业巨人，一种文化现象

　　1971年，英语教师杰瑞。鲍德温（J erry  Bald win  ） 、历史教师泽夫。西耶格（Zev  Sie gel ） 和作家戈登。波克（G ordon  Bowker） 在西雅图市中心的鱼市派克市场（Pik e  Pla ce  Mar - ket）旁合作开了第一家星巴克店。那时也许连他们自己也没有想到，他们把这种产自爪哇等地的神奇的值钱的褐色饮料做成了一门大生意。作为无处不在的咖啡连锁店，星巴克每天为数百万人供应他们需要的咖啡，在很短的一段时间里，星巴克已经成为一个企业巨人：它的资本市场市值超过230亿美元，自从1992年首次公募上市以来，它的价值已经增长了超过50倍，收益率之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。所以如果我们看到那些公司管理和金融市场的研究者们对这家总部与微软、波音等同在西雅图的公司产生浓厚的兴趣时，一点也不应该感到奇怪。

　　但是它绝不仅仅只是一门琐细的生意，星巴克甚至成为一种文化现象。在那里，每天有好几百万人说着一种只有他们明白的神秘隐语，在他们嘴边，“tall”（“高”）、“ grande ”（“宏大”）和“ venti”（意大利文的“20”）分别代表小杯、中杯和大杯。这六七百毫升的“ venti ”中含有的咖啡因，足足可以让一个健康人一周无眠，而在这一周里，星巴克会为超过两千万人次的顾客提供服务。

　　在正急速奔向现代化的今日中国，那些追求新鲜时尚、将美国化视为西化和现代化同义词的年轻人，也已经毫不犹豫地接受了星巴克与它身后所代表的消费主义观念，并不知不觉地用“在街角那家星巴克见”悄然代替“在那家快餐店等你”。

　　让他们学会喝咖啡

　　近来有两本关于星巴克的外文新书相当有趣：约瑟夫。米切利的《星巴克的经验：从平凡到卓越的5条原则》和麦克。摩尔的《寻找下一个星巴克：如何找到和投资明日的绩优股》。两位作者都认为，星巴克成功的关键在于以人为本，也就是注重人的因素，以保持自身独有文化，并化解不利于自身作为国际化零售业品牌发展的各方力量。

　　在纽约曼哈顿，你几乎找不到一个没有星巴克的街区。用更广阔的全球视角来看，星巴克更是像野火一般蔓延。但即使星巴克宣布在2007年要在全世界新开2400家店，让人好奇的是，它的连锁店竟然没有遇到那些困扰着其他跨国零售巨头的难题，比如像美国第一大服饰连锁品牌GAP那样担心顾客失去新鲜感，或者像家得宝、百安居那样担心新开网点会影响已有店铺的营业额，又或者像沃尔玛那样，时时处处要为面对当地零售商和政治团体压力的种种反感和抵抗而烦恼不已。

　　从表面上看，星巴克的商业模式是梦寐以求般的完美：它在让人愉悦的消费环境中出售一种成瘾的、普罗大众有经济能力支付的、高附加值的非日常必需品，并且其无处不在的连锁网点为消费者的品牌忠诚提供了保证。但星巴克的成功绝非运气和凑巧。如麦克。摩尔所言，“成长型公司的高速公路上，堆满了那些股票曾经一飞冲天的公司残骸与垃圾。”在上世纪90年代风光无限的诸多企业如今已经消失得无影无踪，而问题也许更多地出在企业本身而非宏观经济。星巴克是如何像约瑟夫。米切利所指出的那样，让一种“平常无奇、甚至乏善可陈的产品”获得商业上卓越的成功呢？

　　这在一定程度上得益于星巴克所出售的商品本身：咖啡是一种人们认为自己需要用来开始一天工作和生活的东西，而且与抽烟不同，喝咖啡是被社会接受的行为与大众共同的行为模式。但更重要的是，星巴克表现得像一位温和、慷慨的巨人，而不是一个笨手笨脚的庞然大物。

　　人们会担心当星巴克在某个社区新开店铺时，可能会抢走当地原有咖啡馆的部分生意。但恰恰相反，有时候正是星巴克在该社区首先营造了某种咖啡文化氛围，因此吸引其他店主开设具有自己特色的咖啡馆，为逐渐培育出来的咖啡消费者或者咖啡文化消费者服务。就像星巴克公司主席霍华德。舒尔茨（H oward  Schultz ） 对记者说的那样：“中国很多城市对星巴克体验的反映是积极的。很多人把星巴克当作一个与朋友见面的场所，他们在休息会友之余学会了喝咖啡。”

　　在此，星巴克并没有把注意力只放在如何切已有的蛋糕上，而更多地注重如何通过把蛋糕做得更大来获利。

　　像咖啡香气般热情的迎客之道

　　正如舒尔茨在接受麦克。摩尔采访时所说，星巴克一直努力地在其雇员与顾客之间的人际交往中建立更深的情感关系，而这恰恰“构成了我们品牌的独一无二之处”。这种有着更深层情感关系在内的人际关系看上去更像是某种加进咖啡里的独门秘方。约瑟夫。米切利也指出，星巴克精心设计与保持了一种“像四溢的咖啡香气般热情的迎客之道”。《星巴克的经验》里列举了不少例子来说明星巴克的管理人员和咖啡调制师们如何努力地使顾客不觉得不断扩大的连锁网络是冷冰冰的生意，以及如何更为人性化地提供自己所卖的商品和文化，例如尽力记住顾客的名字以及他们各自喜欢的咖啡类型。如此一来，“消费者们就不仅仅是去某家星巴克，他们是去他们的那家星巴克”。

　　一般来说，饮食连锁零售业雇员给人的印象总是低工资和低福利。

　　但是在美国星巴克，连每周工作超过20小时的兼职人员都可以获得医疗保险和股票期权。“星巴克是全世界唯一这么做的非上市公司。后来，也是唯一这样做的公开上市公司。”当然，舒尔茨的这份慷慨也有经营管理方面的原因：兼职人员占星巴克员工总数三分之二以上，“他们代表着大多数员工的需求”，上述福利无疑将减少人员流动性，留住熟悉技术操作与服务细节的员工，节省培训和招聘的开支，并且同时保持员工和顾客对公司的忠诚度。

　　此外，每当星巴克遇到外界的压力时，首先想到的是如何解决问题，而不是逃避或者忽略问题。米切利说：“星巴克的管理层非常善于未雨绸缪，他们能敏锐地觉察到那些紧急事件或者可能会出现危机的地区，并且为此迅速或事先调配相应资源。”如果某个社区出现了反对星巴克的声音，星巴克会派人逐门逐户地向其他咖啡店主介绍自己。书中引用了一名地区经理的话：“当我们作为一个活生生的人而不是一个著名连锁品牌出现在他们面前时，效果真的会好得多。”

　　见证生活，并且改变生活

　　星巴克还致力于在增长最快的各个市场化解各种反对声音。虽然实际上麦当劳的连锁店主要由当地控股，但它的网点在美国海外市场仍不时遭到抱怨或者批评，因为反对者把它视为美国式大商业集团的代表。去年对星巴克北京故宫店的如潮批评就是个很好的例子。批评者们一直关注全球化或者说全球化中单一的美国经济与文化因素的负面影响，以及发展中国家的咖啡生产者们在和跨国企业讨价还价时是否有足够的力量得获得公平的价格。对此，星巴克在其公司使命中便明确说明，自己将努力成为负责的、友善的“全球公民”。它建立了对社会负责的咖啡原料供货渠道，在使供应商多样化的同时，保证了对女性咖啡小生产者和少数种族咖啡小生产者的优先购买；它保证在耗费的电中有一定比例来自各种可再生的能源，并且支持了若干在咖啡生产国的环保项目；欧洲市场长期以来因为自己悠久的咖啡文化而感到自豪，并且对美式食物看不上眼，星巴克在其欧洲市场的产品目录中特别增加欧洲本地出产的烘焙咖啡。

　　对公司来说，规模效应可以是正面的，因为这可以使他们在和供应商谈判、和竞争者对抗时取得优势。但是规模也可能产生种种负面作用：使消费者厌倦、摊薄原有网点盈利、招致反全球化者和小型竞争对手反对，等等。星巴克在不断扩大连锁经营规模的同时，努力坚持以人为本，就像舒尔茨说的那样，“你不能仅仅向顾客提供他们想要的东西。如果你能给予某种大大超乎他们经验的东西或感受，那么就能给他们带来全新发现的兴奋感，他们就将成为你的忠实顾客。”

　　同时，星巴克还积极面对各种反对的声音和力量，因此可以保持蓬勃发展的势头，却依旧可以被所在的社区看作是一家本地的街角咖啡店。

　　舒尔茨说：“（星巴克提供的）是一种社区的体验，例如一张紫色的椅子，往往唤起人们温馨的感觉。”我们在享受眼花缭乱的现代性的同时，生活也被迫丧失一些无法挽回的专属于昔日的特性，不确定性与日俱增，甚至无所依持。或许星巴克提供的仅仅是一种流水线式大规模生产与销售的消费体验，但是每当推开店门，那扑鼻而来的咖啡香气，那手捧温暖的杯子所带来的小小快乐，至少让我们觉得，星巴克快速便捷地提供的这种消费，以及它给人的片刻满足，让我们在某个瞬间感觉到，它也是有意义的。

　　正因如此，星巴克在见证了我们生活的变化的同时，也成功地悄然改变着我们的生活。

（编辑：木头丫头）