作为较早进入中国的外资企业之一及最重视本地化的外资企业之一，LG电子经过多年的耕耘，在家电、影音数码产品方面取得了不错的成绩。然而从 2002年LG进入中国手机市场以来，一直未能取得与其品牌相适应的市场地位，反而处处表现出对中国市场的不适应。本月中旬，由LG全球CEO金双秀亲自 “挂帅”，LG电子再一次对中国手机市场发起了冲击。然而，LG手机的坎坷中国路是否能就此走到尽头，前景还相当不明朗。

　　LG联姻浪潮：最差中外搭档？

　　在中国手机产业发展之初，国内手机企业与国外品牌联姻的前提就是各取所需。外资企业早前缺乏进入中国市场的“资格”，而中国企业手握牌照等稀缺资源，却没有手机设计和技术开发能力，因此，双方能一拍即合，捆绑在一起共同谋划市场。爱立信、摩托罗拉、诺基亚、三星等厂商此前都是依靠这一策略进入了中国市场并逐步取得了成功。但这一模式却在LG与浪潮(In spu r)的合作中演变成一场闹剧。

　　LG与浪潮合作，除了获得了一个生产手机的牌照外，在本土化、渠道方面并没有得到任何改善。因为LG从一开始就找错了合作的对象。LG与浪潮之间有着许多错位，LG没能从合作中获得渠道和市场方面的支持，而LG此时却错误地盘算着与浪潮合作以后就可以将市场推广、渠道建设这些“苦差”抛给合作伙伴，自己只需要从韩国拿几款机型来中国生产，将中国作为一个低成本的生产基地就万事大吉。这就为LG始终未能在国内手机市场打开局面埋下了伏笔。

　　与此同时，浪潮对于与 LG的合作也有着自己的考虑。浪潮当初的想法是借助LG在韩国、欧美手机市场的地位，先引进一些畅销的机型，进而通过与LG的合资取得手机设计和生产的核心技术。同时，浪潮由于在手机方面的技术和市场积累基本为零，也需要在手机上打响“浪潮”这个品牌，同时鉴于当时政策的相关规定，在早期推出的产品上，都使用了“浪潮LG”这个复合品牌。但在“浪潮LG”上市不久以后，LG就在CDM A手机上抹去了浪潮的品牌，这样的做法虽然有市场的原因，但仍然让浪潮心里很不舒服，这也成为LG与浪潮合作中的“隔阂”。有了这层“隔阂”，不甘做人嫁衣的浪潮一边“继续推进与LG的合作”，一边开始谋求独立的手机品牌。

　　2005年初，浪潮集团总裁孙丕恕在一次接受媒体的采访时曾提到，“移动通信终端产品对于浪潮来讲是比较陌生的领域”，“希望透过同LG在移动通信领域的合作，为浪潮通信产业未来的发展奠定良好的基础。”而浪潮在合作中也确实在市场推广和渠道方面做了很多努力，“我们根据客户需要提供品牌，客户要LG的，我就给你LG，要浪潮的就给你浪潮的。”孙丕恕的这一席话充分说明了浪潮在合作中在市场渠道方面下的“苦功”。

　　一位手机业内人士表示：“LG选择与浪潮联姻，双方的协同效应比较差。LG除了拿到一个在烟台的生产工厂和生产CDM A手机的牌照外，并没有如愿地坐上浪潮这艘‘顺风船’。”相反，因为存在着和浪潮间各种“不亲不近”的关系，使LG在GSM手机方面失去了进入中国市场的最佳时机。而最终的结果就是，直到2005年，LG手机在中国巨大的GSM手机市场上一直徘徊在20位之外，份额不足1%，完全没有市场话语权。

　　畸形的本土化实验

     一位曾经供职于LG手机市场部门的人士对LG的本土化过程也充满了疑惑，他评价说，与其它国际手机品牌相比，LG走的似乎是相反的路线，“技术本土化”带来的是在中国市场的LG手机对应市场新技术、新变化的慢反应，而“市场渠道的非本土化”却让LG手机始终未能建立一套合适的销售和推广途径。

　　LG 电子很早就开始进入中国市场，并最先开展“本土化”运作，LG高层也在多种场合反复强调“LG是中国的LG”，依靠这一战略LG电子在家电等领域的确取得了不错的成绩，但LG手机的“本土化”却是一场灾难。目前，在全球市场上，LG手机已经超越西门子，成为紧紧排在诺基亚、摩托罗拉、三星之后的全球第四大手机厂商。这样的地位显然与其在中国手机市场的极其微弱的“声音”不相符，LG自己都不得不尴尬地承认自己在中国手机市场的“势衰”，转而解释为“在中国的LG是以出口赚取外汇为目标的”。而“出口型”的LG让大批国内LG手机的经销商们尝尽了苦头，数量众多的终端零售商纷纷抱怨LG不重视中国市场，对终端的支持微不足道，因“LG生意难做”而转向销售其它品牌手机。一位曾经在2004年初LG刚刚推出GSM手机时的LG手机经销商就表示，当时LG手机质量并不稳定、渠道也很混乱，在保价等政策方面更是随意性很大，所以他在一年以后就转向代理了同为韩系的三星手机。

　　LG对中国 GSM手机市场的了解只算是一知半解，更缺乏一个整体的市场体系和战略战术，多年来一直喊口号进军GSM手机市场，结果却是一直在围着市场敲边鼓。即使在 LG依靠兴业嘉为其打开GSM手机大门的时期，LG也未重视市场建设，而是“躲”在了兴业嘉的背后。据当时了解内幕的人士介绍，2003年，LG只在广东和北京上市了少量GSM手机，而所有的市场费用全是经过兴业嘉之手流入渠道的，LG当时在两地做了大量高价的形象广告，而实际推出的手机只有LG 7030一款而已。如此的假手于人的“本地化”市场操作，难免使得LG在2003年喊出的“2005年进入中国前5名”的目标成为业界的笑柄。

　　看不懂的产品战略

　　“洋品牌中的土品牌”，这是业界广为流传的对LG的评价。LG手机在中国基本没有一条清晰的产品战略思路可循。

　　在CDM A方面，最初为配合中国联通对C网的高端定位，LG的机型基本以高端产品为主，但一味打高端的思路并不适合中国市场，在推广C网高端化遇阻以后，中国联通随后又将C网定位“平民化”以期迅速扩大市场，LG此时也就相应地推出了几款中低端的CDM A手机。LG这种跟随运营商定位的做法虽说能够保证现实的市场，但丝毫不注意培养“以我为主”的产品战略，时时处于运营商之下的被动状态就很难对市场变化做出及时的反应，从LG最早在中国推出的几款中低端CDM A手机就可以看出，无论在设计、功能上都略显仓促，这是因为LG没有预料到在中国CDM A市场，最受欢迎的并不是高价炫目的高端产品，而是平价的中低端产品。

　　 LG这一“被动”的惯性在中国GSM手机市场更加突现出“劣势”来。由于中国的G网并不是以运营商定制手机为主导，而是要靠各家厂商自我残酷竞争的市场，习惯被动跟随运营商的LG极不适应这种需要“从店面到研发实验室”的竞争方式。总是跟随其他手机厂商的产品战略，所以我们看到的LG手机时而强调“定位高端高价”走高端路线，时而强调“性价比优势”冲击中低端市场，但始终未能形成完整的产品线。

　　时间进入2006年，LG手机又开始了新一轮的GSM手机的中国攻势。按照LG电子全球CEO金双秀为LG谋划的“蓝海战略”，LG将会确保差别化的事业模式和以高端产品为主的竞争优势。由此看来，LG手机将要脱离由中低端产品构成的所谓 “红海”，重新回到走高端产品的路线上去。但LG对高端手机的认识一直存在偏差。从之前的产品就可以看出，LG的高端产品过于“自我”，一味追求高像素、高和弦等指标性参数，而忽略了市场的需求，同时对手机日益消费品化的趋势准备不足，造成高端产品无人问津的窘境。以LG的CDM A“机王”C960来说，这款在与三星的“像素大战”中推出的500万像素手机虽然在功能上取得了一时的优势，但却始终“叫好不叫座”。反观同为韩系的三星，一方面与LG在功能上比拼，不断推出新产品，另一方面将设计作为产品高端化的实现工具，紧跟时尚流行趋势和市场变化，推出一系列适合市场需要，设计出色、功能适应主流的产品，取得了市场利润和品牌塑造的成功。

　　有业内人士认为，LG的手机功能看似强大，但算不上真正高端的产品。而这次LG推出的KG90虽然在设计上下了很大功夫，却又在功能上失去了原有的优势，仅仅抓住了“中流”的尾巴而已。这一左一右的偏差，正是LG手机混乱的产品战略的一贯表现。（编辑　唐唐）