戴尔锁定大客户力谋中兴

　　本报记者独家专访戴尔中国大陆及香港区总裁兼亚太区副总裁麦大伟
　　
　　Digital
　　
　　麦大伟其人

　　现任戴尔中国大陆及香港区总裁兼亚太区副总裁。

　　于2002年起担任戴尔澳大利亚及新西兰区董事总经理期间，业务在两年内增长一倍以上。

　　于1999年加盟戴尔。
　　
　　去年第二、第三季度，戴尔营收持续不及预期，导致了华尔街投资者对戴尔的不满，其首席执行官凯文·罗林斯在接受媒体采访时承认，“这使得戴尔受到了一些打击，我们变得有些保守，这不是我们公司的特点”，为了重振戴尔，戴尔需要在扭转收入增长放缓方面表现得“更为大胆”。而这“更为大胆”的说法，引发了业界对于戴尔业务的种种猜测。

　　“2006年，戴尔在中国的业务重点仍是政府、教育、行业等大企业客户，戴尔将用广泛的服务、一体化解决方案来拓展在该市场的份额；笔记本将是戴尔今年最重要的盈利增长点之一，戴尔的新笔记本产品已经是适用于3G的了。”戴尔中国大陆及香港区总裁兼亚太区副总裁麦大伟日前在接受本报记者独家专访时表示。
　　
　　销售重点仍锁定企业大单

　　南方都市报(以下简称“南都”):业界近来质疑戴尔一个问题，直接销售的模式会不会令戴尔在开拓中小企业市场时，成本负担较重？

　　麦大伟(以下简称“麦”):戴尔进入每个市场都是从大企业客户入手，行业、教育、政府客户在今年将是我们关注的重点。

　　去年，戴尔消费类客户达到了两位数的增长。但是从全球范围来看，这项业务只占戴尔全部生意的15％左右，在中国地区，这块业务的增长，更多来自于戴尔品牌知名度提升后的一种自然增长。

　　至于你所说的直销模式在覆盖小城市时会面临成本压力，我认为这是外界对于戴尔销售模式的一种误解。

　　事实上，我们在中国地区能够提供上门服务的城市总数已经超过了2000个，而我们销售方式是直接电话销售或网上订购，这种销售方式在拓展到二、三级城市时，并不会给戴尔增加更多的成本。
　　
　　X86平台迁移节约70％成本

　　南都:目前大客户市场已经相当成熟，如果戴尔想获取更多的份额，将采取什么具体措施？

　　麦:今年我们将加大在大客户方面的投资，具体体现为扩大覆盖面，提高服务能力，以及为客户提供更灵活、更广泛的产品和服务种类。我们会继续发展戴尔专业服务，目前，这块业务增长的速度是我们整体业务平均增长水平的2.5倍以上。

　　戴尔还将利用与甲骨文、微软、EMC、英特尔、红帽子等国际IT厂商的合作关系，把我们的硬件产品和服务做成一个整体的解决方案提供给客户。

　　例如，中山大学、华力、渤海银行等大中型企业的后台解决方案，以前都采用昂贵的UNIX系统，上面跑着甲骨文昂贵的数据库。我们帮助他们从UNIX迁移到以开放平台为基础的更好的X86平台上来，这种迁移，将为客户带来80％性能的提升，而在成本方面，则能节约70％左右。

　　南都:戴尔怎样定位“服务”？向大客户提供整体解决方案，是否意味着戴尔将与没有了PC部门的IBM形成竞争关系？

　　麦:戴尔的本质是围绕硬件产品提供服务，这与IBM纯粹的服务类业务不同，我们不会为非戴尔的产品提供服务性产品。IBM同时还为他们的客户设计优化流程的方案，戴尔对这些都没有兴趣，事实上，销售服务是戴尔硬件产品的一个自然的延伸。

　　另外，IBM主要服务一些高端的、金字塔尖的客户，而戴尔为中国市场上的大、中型企业提供整体解决方案。在中国，我们服务器的市场份额是第一位的。这些硬件产品的份额，为我们整体方案，提供了坚实客户基础。
　　
　　生产适用3G笔记本

　　南都:去年，笔记本市场增长了很多，但是PC厂商收到的利润反而不及预期，您如何看待笔记本价格飞速下跌？

　　麦:戴尔认为价格下降是个好现象，事实上，我们先把利润缩小到合理的水平，再把量做大，这就是戴尔模式的特点，我们就是靠海量生意来赚钱的。

　　今年PC从桌面向笔记本迁移的速度会更快，笔记本业务将是戴尔中国今年重要的盈利增长点。我们新的笔记本已经是适用于3G的产品了。
　　
　　戴尔模式依赖“标准化”

　　南都:戴尔在客户决定需求与引导产业发展上，如何取得平衡？

　　麦:戴尔模式在哪里能发挥最好的效果呢？一是有一定的需求量，二是产业标准已经形成了。

　　如果没有成熟的标准，或是量很小，我们都不会进入那个市场。举个例子，PDA刚出来时，也有消费者向戴尔提出需求，但是我们当时并没有马上进入这个市场；平板电脑，需求量很小，标准也还在形成的过程中，因此我们迄今为止也没有进入这项产品。
　　
　　暂不涉足平板电视

　　南都:电视在中国是个很大的市场，戴尔在美国液晶电视卖得很好，为什么不考虑进入中国市场呢？戴尔去年在中国发售了一款30英寸的大液晶显示器，这是在为电视探路吗？

　　麦:我刚才提到了两个条件，一是需求量，二是标准。目前中国在数字标准建立方面还有一段路要走，我们要等一个更清晰的数字标准出来时，才会进入，因为如果在中国生产的电视使用一些与世界其他地方不同的标准和元件，这对于戴尔标准化量产的业务模式来说，就不是一件有价值的事。

　　南都:您刚才提到戴尔进入市场取决于量产及标准化，戴尔此前已经进入了打印机行业，但是众所周知，这个行业的标准化程度并不高，您如何看待这个问题？

　　麦:实际上，刚才在谈到戴尔模式时，我拉掉了一个关键，就是利润过分丰厚的市场也是戴尔的一个目标。

　　你所说的打印市场，确实不是一个标准化很高的市场，它有一定的复杂性，但我们的模式在那里还能发挥效应，当我们进入打印机市场，我们可以把利润降到一个范围内，我们希望它拥有更高的标准化的程度。戴尔不会用某件产品来锁死你的采购范围。去年我们没有进入打印机多久，已经有1000万台打印机下线，我想客户是在用自己的钱包做出选择。

　　今年夏天，你将看到更多戴尔激光打印机产品在中国市场落地。
　　
　　个人消费业务将迁往大连

　　南都:日前有消息称，戴尔亚太区组织架构进行了调整，其中有部门迁往了大连？

　　麦:我们将在大连建立客户联络中心，该中心主要支持韩国、日本及中国地区。

　　戴尔是将中型企业与小企业分成两个部门的，大连的部门将负责个人消费类与小企业客户。目前负责该业务的团队有一半在厦门，另一半在大连，最终将全部迁往大连。在大连小企业、个人消费业务与在厦门的中型企业与大企业将一同构成戴尔中国区业务。但是作为一个矩阵式的结构，大连的业务在纵向上，隶属戴尔亚太区小企业及个人消费部门。

　　南都:戴尔中国区去年成立了部门，专事与那些系统集成商打交道，这种与第三方交易的行为是否有悖于戴尔的直接模式？

　　麦:业界习惯于把“direct　model”简单理解为“直销模式”，其实我们更喜欢将它翻译为“直接模式”，因为销售只是我们的直接模式的一个环节，它还体现在生产、服务等环节上，而“直接模式”并不等于“直接交易”。

　　在戴尔全球的生意中，没有一个区域市场是100％不存在第三方直接销售的，总有一些消费者是通过第三方解决方案提供商购买戴尔的产品的，中国也并不特殊。

　　我们希望客户能了解“关系”和“交易”的不同。就“交易”而言，我们可以通过第三方来完成。但是就“关系”而言，我们和客户之间的关系是直接的。也就是说，在戴尔与客户的关系中，我们允许物流和资金流中存在第三方，但信息流必须是直接的。由于和客户保持直接沟通，我们可以最快、最清楚地掌握客户的需求，并在戴尔内部形成信息流，转到产品开发部门、生产部门，甚至是全球采购部门，保证戴尔的零库存。　

　　本报记者　林憬文
　　
　　链接

　　戴尔业务比例
　　
　　根据IDC2005年第四季度报告，戴尔在中国大陆和香港的出货量比上一年同一季度增长了52.3％，市场份额为9.5％，排第三位。

　　服务器出货量的年增长达到了34.8％，份额为23.9％，排名第一；

　　笔记本的出货量年增长达到了89.4％，排名第二；

　　台式机的出货量年增长达到43.8％，排名第三。
　　
　　记者观察

　　戴尔重振销售士气
　　
　　“一个季度、至多两个季度，你会看到，联想的财报也会出现相当的波动”，戴尔一位内部人士指出，“没有哪家企业能始终笔直向前发展。”

　　不久之前，戴尔预计今年第一季度的营收涨幅将保持在6％至9％，这与多年来两位数的涨幅有了一定的落差，华尔街多位分析师对这“一位数的涨幅”均表示了不满和困惑。“没有一家企业的发展是绝对平滑向上的”，戴尔的这位管理人士指出，“每一条上升的曲线，拉近了来看，都是呈现着波动的锯齿状，但是过了很多年，你远远地倒回头来看，总体而言，它是上扬的。”

　　事实上，对于去年两个季度不及预期的盈收，戴尔全球CEO罗林斯就曾公开表示，这“主要是因为我们太保守了”，戴尔应该“更大胆些”。而为了扭转这种状况，戴尔于去年末调整了在中国区的组织架构，对在北美以做大企业方案而著名的麦大伟委以重任，将其调派到中国市场上巩固拓展戴尔的大企业客户。

　　众所周知，戴尔大企业客户占到了整体客户比例的85％，这种业务结构在所有的PC厂商中是独一无二的。
　　
　　戴尔在亚太及日本地区持续增长:

　　2002－2006财年该地区收入走势

　　收入以10亿美元为计算单位

　　2002财年　　$3.0

　　2003财年　　$3.4

　　2004财年　　$4.3

　　2005财年　　$5.5

　　2006财年　　$6.6

　　制图:小超

编辑：林洁珊