南方网讯  从资不抵债的子公司中剥离出优质资产并重组为支柱产业，到贵州、湖北兼并收购药厂，以租赁经营的方式迅速把自己的生产经营网络延伸到河南、广西等地……以发展为第一要务，以资本运营为纽带，广东省属资产经营公司广弘走出一条依托市场、整合资源、创新发展的扩张之路，2000年公司组建之初整体亏损7500万元，到去年底实现利润总额8788万元，国有资产保值增值率达118.3%，比财政部公布的全国国有资本保值增值率优秀值高出12个百分点，并跻身国家统计局评定的2002全国最大500家大企业集团之列。

　　“包袱”变为“财富”，广弘的改革实践，证明国有企业通过机制创新是大有可为的。

　　“进而有为，退而有序”

　　广弘成立之初，所属企业“散、小、弱、差”问题突出，1/3企业处于停产、半停产状态。但广弘的经营班子没有在这些数字面前丧失信心，他们认为，国企在市场、网络、人才等方面有着一定的优势，对于这些企业，哪怕是资不抵债，只要有一点盘活的可能，也绝不轻言退出。应该利用国家政策，对症下药将有效的资产、市场网络和人才盘活，再通过外资、民资的引入进行股份制改造，使其放下历史包袱，焕发新的生机和活力。

　　省食品集团是有着50年历史的老国企，广弘接管时该集团资不抵债5亿元并陷入破产边缘。在大量调查研究的基础上，广弘克服众多阻力和困难，确立“扶优汰劣，分块搞活”的重组思路，将其下属企业九江饲料厂这块优质资产剥离出来，并把公司下属另外两家饲料公司等相关资产注入该公司，重组为广弘九江饲料公司。如今饲料板块已经成为广弘的支柱产业之一。而对于食品集团剩下的其他企业，广弘则利用财政周转资金注册新公司，对老食品集团进行托管，并通过资产重组和债务调整把原食品集团有效资产逐步回购到新公司。

　　通过分别采取整体、分散、个别盘活的方式，广弘把食品集团、粮食集团、华侨实业总公司等一批大、中型国有企业从濒临破产关闭中重组出来，为国有资产保值增值奠定了坚实的基础。而对于没有经营发展前景的劣势企业，广弘则坚决退出，以退为进。“进而有为，退而有序”，使广弘逐步由弱变强。

　　低成本扩张延伸“手脚”

　　在耕好自己原来那块“自留地”的基础上，广弘充分利用自身拥有的市场网络优势，“跳出广东，发展广弘”，通过兼并、控股、租赁、联合等形式，寻找新的经济增长点，许多资本运作个例被同行称为“经典战役”。

　　国家规定医药生产经营企业必须在2004年6月30日前全部完成GMP改造，而许多医药生产企业因缺乏改造资金面临关闭。去年，广弘抓住这个有利时机，先后以较低的成本收购了湖北利川药业、贵州铜仁制药厂等一批已处于停产状态、但具有较大潜在生产优势的医药生产企业，同时也拥有了这些企业原有的商标、厂名及药品生产批准文号等价值不菲的无形资产，真正达到双赢。

　　在资金并不充裕而扩张速度加快的情况下，广弘还以租赁经营等方式，降低投资成本，把全国各地一些闲置的生产能力与广弘的市场营销优势相结合，迅速形成规模发展优势，把自己的手脚伸得很长，把“网”撒到国内外，企业的天地更为广阔。

　　八大产业板块极具增长潜力

    在资产盘活的基础上，广弘加大资源整合力度，以优势企业为龙头，对经营同类、市场同向、技术相关的企业进行二次重组，逐步形成了食品、饲料、医药、教育发行、粮油、旅游酒店、国际贸易和建筑房地产八大产业板块，达到优势互补、资源共享、规模发展、做强做大的目的。

　　广弘董事长崔河告诉记者，广弘不是为重组而重组，为整合而整合，一切都是以“有利于优质资产集聚”和“形成行业竞争优势”为目标。广弘现在根据自身特点，在经过严密的市场调查论证后所组建的八大产业板块，基本上都是极具增长潜力的行业，其中五大产业在24家省属企业中具有相当的优势。广弘的宏图正徐徐展开。（编辑：刘倩）