南方网讯  广东格兰仕集团有限公司始创于1978年9月28日，1993年以微波炉为核心产品涉身家电业。1999年底，经国家权威部门评估，格兰仕无形资产突破101亿元，是顺德家电王国中遥遥领先的品牌，也是中国驰名商标及最具影响力、最有价值的品牌之一。

　　1995年，格兰仕首次登上国内市场占有率第一的席位；至2002年，连续8年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的桂冠。1999年被轻工局列为“争创国际名牌优势企业”，当年跻身中国家电业出口两强，也是单一家电产品出口最大的品牌；2000年在此基础上，晋升中国自营出口企业20强。目前，年产销规模1500万台、身为全球最大微波炉专业化的格兰仕在占有国内七成以上市场份额的同时，将全球市场占有率提升到了40%，与全球200多家著名跨国公司建立合作关系。

　　近年来，在大力拓展微波炉市场的同时，定位于“全球家电制造中心”的格兰仕积极进行品牌延伸，拥有全球最大的光波炉制造工厂，世界柜机工厂，是全球最大的豪华电饭煲专业化生产制造中心之一，全球最具竞争力的电风扇专业化生产制造中心之一。

　　品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是创造一个生命力强盛的品牌，要求企业既有踏踏实实的品质，又有审时度势、把握进退的睿智。为了摆脱市场风险、资金风险、政策阻滞等现实困境，格兰仕用“两条腿”（一树自有品牌、二为别人的品牌代工即ODM/OEM）行走全球市场，以两种品牌经营方式，使“格兰仕”成为“中国制造”的典范，将“格兰仕”打造成为“全球家电制造中心”的标志。

　　一、牢牢锁定大众需求，创出深入人心的中国名牌

    1、在以名牌战略带动企业大规模发展、加速度壮大的进程中，格兰仕高度重视产品质量，在生产、检测等环节上步步与国际接轨，追求优等品率100%。

    1992年，格兰仕决定涉身微波炉产业时，中国微波炉市场基本被洋品牌垄断，国货被排挤得几无立身之处，但市场又有着极其深广的发展前景。当时，微波炉在欧美已发展了40多年，每百户拥有微波炉80台，在日、韩等国的百户拥有率也已达40%至50%，而在中国却还不到2%。为了让民族工业能在微波炉市场上扬眉吐气，格兰仕人立下雄心壮志：创自己的名牌，与洋货比个高低！

    与其他蜂拥而上的国内企业不同的是，格兰仕人坚信：名牌是踏踏实实地创造出来的，而不是吹出来的，因此必须兢兢业业地工作。当时，年近60的梁庆德董事长每天工作15至16个小时，通过自已的严谨工作作风引领全体员工一起艰苦创业。

　　“国外品牌的优势在于质量，要与其竞争，就要在质量上赶上他们，在价格服务上超过他们，创造出自己的竞争优势。”格兰仕人在微波炉行业起步的时候就很清醒地认识到了这一点。因而，在国内众多微波炉厂家不堪重创，或停产下马，或停滞不前，或被外资企业收购、控股时，格兰仕抵住市场高压和外企诱惑，独辟蹊径地走出了一条规模化、专业化道路。通过专业化、规模化、集约化、技术进步，格兰仕微波炉生产力水平得到了迅猛提高，随之形成的是企业的较强竞争优势和核心竞争能力。

　　2、规模每上一个台阶，成本就降下一截，并让生产力水平的提升直接在产品价格上反映出来。质优价廉、薄利多销就像一个高能的引擎，带着格兰仕微波炉疾速抢占市场。

　　1995年，两岁的格兰仕微波炉超越众多国外强势品牌，首次登上了全国销量和市场占有率的榜首。对此，美、日、韩等国外著名企业纷纷大举进攻微波炉市场，以雄厚的资金、技术及强大的品牌效应全力围攻格兰仕，更有甚者扬言“要在两三年内打垮格兰仕，放倒这面民族工业的红旗”。面对“外国联军”的围追堵截，孤军奋战的格兰仕全面收缩毛纺、外贸等成熟产业，集中精力、财力做微波炉，而这正为格兰仕“总成本领先战略”的实施埋下了伏笔。从1996年的100万台到2002年的1300万台，格兰仕在全球采购下的大规模、大流通和专业化生产，在总成本方面一直保持着日益强大的领先优势。

　　3、强化市场意识，以“努力，让顾客感动”的经营和服务宗旨真诚面对顾客，在切实满足顾客需求的基础上不断创造出新的需求。

　　在“努力，让顾客感动”的经营理念和“薄利多销”的市场战略指引下，格兰仕力排众议决心回报顾客，毅然发起了近10次大规模的降价行动，不仅让微波炉在国内迅速普及，还把进步的生活方式和消费理念带给了国人，更通过黑金刚、数码光波微波炉等一系列高档中价的机型让国人扬眉吐气地站在了国际消费潮流的浪尖。通过优质的产品品质、客户服务等，格兰仕不但征服了中国市场，同时打动了世界市场。正如格兰仕董事长梁庆德先生所言，“我们要以心换心，将心比心地去开展我们的工作，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。”仅仅凭着这个小小微波炉，1999年格兰仕无形资产已经突破了100亿元，令其品牌价值成为中国家电行业中的佼佼者。

　　2000年10月，格兰仕激情再起，带着“把普通消费者带入高档空调市场”的宏望，携巨资进入空调业，2001年跃入强势空调品牌行列；2002年在国内全行业遭遇空调“灾年”、行业库存创纪录（近千万台）的大背景下，实现60万台内销、零库存收盘的预定目标；2003年4月份跃升为“中国空调品牌出口四强”之一。

　　对于没有市场的企业而言，品牌无异于海市蜃楼。格兰仕就是在赢得消费者、赢得市场的过程中不断发展壮大的。将目光投向消费者中的绝大多数，根据市场需求定位产品，把价格定到买卖双方都能接受的水平上，格兰仕微波炉每年都连番在全国各地市场掀起抢购热潮。有人说，没有格兰仕，家家都买得起微波炉是难以想像的事情。这是对格兰仕的认可，更是对格兰仕的鞭策。

　　二、定位于“全球家电制造中心”，既做自有品牌，也为跨国公司做高级的OEM/ODM

    没有市场的品牌不可能成为名牌，没有迈出国门的品牌也不可能会成为一个长命的名牌。“只有世界的，才是民族的。”因此，格兰仕在发展之初就确立了“创国际一流名牌企业”的目标，格兰仕人自觉以团结、拼搏、求实、创新的精神创造具有国际竞争力的名优产品，抢占国内外市场。

　　1、严格遵守国际质量管理标准，抢先通过各国质量认证。

　　坚持与国际接轨，在生产、检测等环节上严格执行ISO9001质量管理体系，使格兰仕微波炉在迅猛抢占国内市场的同时，轻松地拿到世界各地市场的“通行证”，与此同时还取得德国GS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等国际质量认证。由于产品过硬及其对市场的严密调查和高度关注，格兰仕微波炉在国际市场上势如破竹。1997年，亚洲金融危机爆发，韩国微波炉出口欧洲市场的渠道被欧洲人封死，格兰仕人抓住机遇，在一年间将格兰仕微波炉的市场占有率提升到20%.格兰仕空调秉承格兰仕微波炉的质量理念，也已通过德国莱茵TüV、欧盟CE、德国电磁兼容、阿根廷S、国际电工（CB）等国际质量体系和质量认证。

　　2、用“两条腿”走路，规避反垄断、反倾销等国际市场风险。

　　随着企业规模的急剧扩张和技术的不断进步，格兰仕微波炉在总成本领先上的优势越发明显。然而，产品的国际市场竞争力增强了，品牌重新取向的问题随之而来。

　　大规模制造首先受到的挑战是国外反倾销的诉讼。中国是世界上出口产品受反倾销调查最多的国家，如果因为自身产品价格竞争力太强而引起外国反倾销、反补贴和保障措施调查，从而令企业遭受到巨大的损失，无疑得不偿失。其次，在许多本土品牌异常坚挺的国家和地区，如果强力推广自有品牌，资金风险、市场风险极大。再则，受国际垄断法的限制，格兰仕不得不考虑适当地将部分品牌市场占有率转化为产品市场占有率。相应地，格兰仕对品牌战略进行了调整：一方面在有基础、低风险的市场通过与有实力的经销商进行合作，以自有品牌进行扩张；另一方面在多壁垒市场与其他跨国公司合作，利用对方品牌做代工生产（OEM/ODM）。

　　格兰仕“全球制造”的旗号打出来后，许多跨国公司、海外经销商争相将生产订单交由格兰仕定牌生产，格兰仕利用对方或海外著名经销商的品牌和网络资源，始终以极有竞争力的价格向对方供应一流的优质产品，促使自已在避开了市场风险、固定资产投资风险的情况下获得了对方现成的市场。

　　3、抓住世界制造业大批向中国转移的契机，通过“拿来主义”壮大“全球家电制造中心”。

　　随着世界经济发展减速，利润大幅度滑坡，不少跨国公司在竞相削减生产和经营成本的进程中，纷纷向别国重新寻找成本最低的制造基地，经过他们的经心盘算，最佳的地点就是拥有丰富廉价劳动力、良好基础设施和规模化大生产能力的“全球制造”格兰仕。

　　利用这个契机，格兰仕将企业定位于“世界名牌家电制造中心”，通过“拿来主义”，大胆吸纳对方成熟的技术、先进的生产线和装备，以低成本构建起对方花了十几年、几十年的时间才可能建立起来的一流生产基地。因此，格兰仕作为全球产业链中的“制造中心”的成本优势脱颖而出。

　　格兰仕的总成本优势、先进的生产力水平以及一诺千金的合作信誉，吸引越来越多的跨国公司前来合作。目前，格兰仕已与200多家跨国公司建立了战略伙伴关系。适应中国加入WTO的需要，格兰仕将进一步寻求与竞争对手的产业链合作，充分挖掘自身劳动力，规模化、集约化、专业化大生产等方面的比较优势，让跨国公司发挥它们在技术、网络等方面的优势，形成全球性的梯度产业链，进而推动企业生产和经营的全球化。

　　格兰仕认为，暂时的成功不等于永远的成功，要永远成功，只有不断去拼搏，因而，格兰仕人一直以“居安思危”的危机意识“不断进取”，实现“自我超越”。中国劳动力的优势，无疑为格兰仕在家电制造环节形成世界最有竞争力的优势奠定了基础。格兰仕认为，中国劳动密集型制造业，使“中国制造”取代“日韩制造”，是中国企业当前发挥自已比较竞争优势，逐步实现产业结构调整、产业升级和品牌含金量提升的一个基础和前提。（编辑：唐莉娜）