省机场管理集团党委高度重视排头兵实践活动，把它作为推动单位事业发展的有利契机。排头兵实践活动一开始，集团党委就紧紧抓住如何破解发展难题这个关键，多次召开常委会议，专题研究部署，召开了集团机关全体人员和各机场处以上干部共600多人参加的动员大会，充分利用机场内部刊物、网站等宣传阵地，动员广大党员、干部、职工，找差距，查问题，分析原因，定措施。

　　经过查摆，集团党委找准了自己的定位，看到了已经走在前列的成绩和存在的问题。目前集团在飞机起降架次、旅客吞吐量、货邮行吞吐量等指标及安全管理水平都处于全国前列，为争当全国同行排头兵奠定了良好的基础。但集团也面临着严峻的发展瓶颈问题，主要是：白云机场的枢纽建设，直接面临着大珠三角地区机场、国内北京和上海机场、东亚地区机场的强有力竞争；火车提速、高速公路延伸和水运系统完善，分流了航空客货源；集团属下的汕头、湛江、梅县机场业务量增长缓慢，甚至出现了负增长；后勤单位管理关系不顺、业务交叉重叠等。

　　针对存在问题，集团党委经过研究，围绕白云机场的中枢建设，出台系列举措，推动集团跨越式发展。

　　一是创新发展思路，制定发展战略。集团在充分研究论证的基础上，制定出台了《广东省机场管理集团公司“十一五规划”及2020年远景展望》。提出“十一五”期间新开辟国际航线50条，实现白云机场旅客中转率15％以上、货物中转率30％以上，将白云机场初步建设成为亚太地区航空枢纽；初步建成以白云机场为中心的机场联盟；白云机场的旅客吞吐量、货运吞吐量分别进入世界前20位和前15位；机场服务质量进入世界前十位。

　　二是开展机场营销，明确发展重点。为此专门成立了拓展航线领导小组。刘子静总裁多次亲自带队赴欧美参加各种国际航线论坛会议，积极向国际民航界推销白云机场品牌，目前美联航等五家航空公司已将开航广州纳入他们的短期开航计划；加快同南航、深航、海航等基地航空公司建立战略合作伙伴关系，全力协助基地航空公司开通以广州为始发点的国际航线和以白云机场为中转点的国际、国内航线；继续完善基地航空公司运营配套设施，吸引更多航空公司来白云机场设立基地。

　　三是打造服务品牌，提高服务质量。继续深化“服务年”活动，在创新服务、精细服务上下工夫。根据公务、商务、旅游、探亲、中转旅客的不同需求，提供有亲和力、竞争力的差异服务、特色服务、品牌服务；研究制定一套有特色的优质服务体系和标准，尤其是提高为基地航空公司和外航服务的质量，吸引更多国内外航空公司安家落户；开展创建最佳机场服务工作，力争2010年白云机场跻身世界十佳机场行列。

　　四是推行内部改革，突破体制机制障碍。从1月份开始，集团重点对管理关系不顺、业务交叉重叠、资产资源分散、经济效益不佳的后勤单位进行专业化重组。在总结去年成功经验的基础上，在基地管理分公司推行26个处级岗位竞争上岗，进一步推进干部人事制度改革。下一步，切实抓好股份有限公司“改革年、效益年”工作，继续深化内部重组，推进干部人事制度改革，实现专业化管理。