南方网讯  战争曾经爆发与结束、经济总要经历繁荣与萧条、政治人物也在不断更迭与起落，世界则由铁路时代进入了计算机时代，但一直到2001年，已拥有125年历史的爱立信公司却从未亏损过。“这的确是我有生以来经历过的最大的一次泡沫。”在2004年3月23日的北京，迈克。泰斯库——爱立信公司的董事长——回忆起20世纪90年代末令全球疯狂的互联网与电信投机狂潮，在这场人人都无法免疫的狂热中，这家传奇性的瑞典企业在2001年经历了首次亏损，数目达到了19.7亿美元。2002年3月，泰斯库被任命为爱立信公司的董事长，迎接他的是2002年第一季度超出预期的5.2亿美元的亏损。

　　此刻，59岁的泰斯库拥有炫目的履历，他是欧洲商业世界最著名的扭亏为盈的高手，当他在1997年成为伊莱克斯公司的首席执行官后，他裁减了超过4万名员工，并成功地使这个陷入困境的家电企业在2001年的营收达到了7.6亿美元。这个热衷于高尔夫球与打猎的瑞典贵族，拥有温文尔雅的谈话方式，但因为其强硬的作风（尤其是在裁员问题上）被称作“大刀迈克”。在领导伊莱克斯之前，他一直为一家名为Ａｔｌａｓ Ｃｏｐｃｏ的重设备制造商服务。他在这两家企业的表现，无疑令企业的所有者、瑞典最富权势的家族瓦伦堡家族印象深刻，而2002年时，最令瓦伦堡家族忧虑的是他拥有的最重要的企业——爱立信。

　　是的，泰斯库总是说他喜欢帮助那些濒临绝境的企业重新洗牌，恢复生机，他甚至说：“重组是日常生活的一部分，如果你不每天坚持这样，混乱就会不断积累。”但爱立信显然是他一生中遭遇的最富刺激性、也是最严峻的挑战。他要面对一个漫长的传统，长期以来，工程师导向的文化而非市场导向的文化支配着这家公司；他还要面对电信业乃至整体商业环境的变迁，面对自郁金香、南海公司以来最大的一次投机泡沫；从销售部起家的身份使他缺乏足够的技术知识，但他要领导的却是商业世界中最瞬息万变的行业……在扑朔迷离的前景中，惟一可以确定的是，变革必须发生，也像所有伟大的反败为胜的案例一样，变革需要一个外来者来启动。

　　“我们已经度过了最艰难的时刻。”两年后，泰斯库的表态不仅适用于爱立信公司，也适用于整个电信行业。这两年也充分证明，如今的电信业最需要的不是“通信将改变一切”的革命情怀，而是基本的商业常识——你的公司的核心竞争力是什么，你该舍弃什么，你必须做出哪些痛苦的决定？泰斯库比任何人都更多地思考着这些基础问题，爱立信在外包业务上的大胆举措正在使这个失落的巨人重新找回力量，尽管两年前预定的裁员计划在2004年仍在继续。

　　在中国大饭店的一间会客室内，气质从容的泰斯库与《经济观察报》分享了过去两年中他在爱立信所经历的艰辛与成功、他对于电信业未来的看法，还有支配他行动的基本商业哲学。他不断提醒我们，商业活动大部分是依据常识进行的，世界已经足够复杂，你需要让它简单。此前，他刚刚参加了为期两天的中国发展高层论坛2004年年会，在发表主题讲演时，他致力于使中国的高级官员相信，通信进步有助于消除困扰中国的地区发展差异问题。

　　访谈

　　问：两年前您就任爱立信的新董事长时，有没有想过您为什么会被选中？

　　答：这你得问那帮挑选我的人。也许是因为我在商界已经30年了，做过的事情非常多，也许我能给当时的爱立信带来点新意吧。爱立信是在我加入之后才遇到危机的，希望这两件事只是巧合（笑）。当时我以为自己在成熟的、不断进行重组的产业里已经过了一生，终于进入一个持续增长、扩张、投资的产业了。令我意外的是，事情恰恰相反，这是我从来没有经历过的一场最为艰苦的重组战斗。

　　问：当时您面临的最艰难任务是什么？

　　答：当时最艰难的任务就是要在一个问题上获得共识，即现在的状况比我们预想的还要严峻。我加入时，公司上下仍然相信2002年能够实现盈利，因此最难的任务就是说服我们自己这个目标不会实现了。你永远需要明白眼前的问题，并与众人达成共识，才能继续着手其他工作。不过面对问题时，这还只是一种仅停留在头脑中的、正式的东西，而不管用哪个标准看，真正艰难的任务就是我们需要裁减6万人。想想吧，每个被裁员工的后面都有家庭、朋友、社区，不少人为爱立信工作了一生。6万人就有6万个故事，好在这6万个故事中的大多数都有一个好结尾，他们找到了新工作、新出路，但在开始时，一切就像一出戏剧。

　　问：您被称为“大刀迈克”，裁员是不是需要您变得冷酷无情？

　　答：但我丝毫不喜欢那样。这与业务无关，管理不是靠强硬来实现的。你得做出强硬的决定，但同时你必须深具洞见地理解怎样做才能拯救一家公司，清楚人们接受此事的困难程度，这样你才能带着谦和与尊敬去做事。因此我认为，“强硬”是一个错误的表达方式。你必须明白，如果不这么做，你就是在拿整个公司去冒险。

　　问：2002年以前爱立信一直在这个行业中居领导地位，它的主要公司文化是以工程师而非市场为导向的。现在您是否在改变这种文化？

　　答：我不认为这是要改变文化，我们只是要改变思维定势，因为经济泡沫破灭了。我们有非常好的文化，即向全世界的运营商提供高级精密的电信系统，我们这样做已经一百多年了，业务遍及全球一百三四十个国家，这些都要继续下去，这就是我们的全部。

　　但是，当然了，最戏剧性的是我们连续十年的增长戛然而止，而且我们还得去适应泡沫破裂后的这个时代。这没有改变我们的文化，但是改变了我们的境况；没有改变战略，而是改变了战术。

　　问：重组一家公司的关键步骤是什么？

　　答：首先，我想你得明确自己要做什么、事实是什么，一切都必须建基于事实之上。你还得创造远景，指出前进的方向。即使此时此地暗无天日、冷酷无情、糟糕透顶，你也需要给未来描绘一幅美好图景。你不能走过去对人们说“我们得做这个，我们要重组这个”，但却不告诉人们事情完成之后会是什么样子。这必须是一幅非常美好、可信、光明、乐观的图景，一幅能令人们情为之所倾的图景。

　　接下来就是大量说明和沟通工作，以使人们都能投身其中。你必须明白，当你能够接受一件事情的时候，你是经历了一个过程的，对你来说也许需要数月才能做到这一点。因此你也得让别人有这么一个过程，你需要给他们时间，向他们传递信息并和他们一起讨论。同时，仍不忘示人以明确方向。一旦人们能够理解了，你就需要表明“好了，停止讨论，开始工作”，并对接下来要做的具体事情了然于胸。

　　如果大量的钱仍在不断地往外流，人们也不会听命于你。因此你必须想尽一切办法以止住公司流血。

　　问：人们总是倾向于保持现状、拒绝改变。您如何推行变革？

　　答：在爱立信的例子里，这很简单。我们不能眼看着公司死亡，我们得做点事情，人们能够理解这一点。但你得给他们时间，向他们解释，并与他们坦诚相对，告诉他们真正的事实，不管事实如何也要告诉他们。接下来就是向他们解释为什么要这样做，尤其是向即将被裁掉的员工解释为什么这么做是公平的，因为他们肯定会认为被裁掉是不公平的。

　　问：也许爱立信只是个特例。您在以前的职业生涯中有没有遇到过这种情况，即您已经预见到了将要到来的变革，但是身边的人们却无法理解？

　　答：爱立信需要改变是显而易见的，因为公司正面临紧急关头，大量亏损每天都在继续。但在伊莱克斯和Ａｔｌａｓ Ｃｏｐｃｏ，公司重组的规模要小得多，但你同样能看到目标应该是什么样、它与现实的差距如何，于是你就需要为此开展解释工作。当然，这个解释工作很难做，因为公司还没有到赔钱的时候，但至少做得还不够好。

　　我在伊莱克斯的时候，需要将工厂从高制造成本的瑞典迁移到低制造成本的匈牙利。这个决定事关重大，也很难向人们去解释。这样做能节省大量成本。当然，这并非一个紧急时刻的决定，它只是让公司效益更好，因此这是一个棘手的决定，很难向那500名将因此失去工作的员工进行解释。

　　这个全球化的世界的最大受益者是消费者，今天我们所买的任何东西都比以往便宜。我们消费者才是最残忍的，我们没有忠诚可言，今天买这个牌子，明天就可能买那个牌子。就算此产品比彼产品贵两倍，我们也可能厚此薄彼。中国消费者我不认为会有什么不同。同样一个吸尘器，我会去网上看、去逛商场，我并不在乎这是谁造的，重要的是要物有所值、品牌值得信任等等。消费者如此残忍的结果是，价格下降，可选择的东西多了，这给制造商带来了极度严峻的压力，他们只好总想着怎样降低成本、怎样增加消费品种类。以前的运动鞋只有两种，一种白色，一种蓝色，穿它来踢足球、打网球，干什么都行。今天，光慢跑鞋就分很多种，有在水泥地上用的，有在草地上用的，不一而足。今天的产品在多样性和差异化上都是惊人的。

　　问：爱立信最艰难的时候已经过去了吗？

　　答：我想是的。我认为，泡沫破裂期仍然没有过去。但我想，我们应该将泡沫破裂和经济衰退区别开来，泡沫是非正常态，它的破裂则令产业逐渐走向稳定。你能看到，我们的客户的经济状况越来越健康，以前斥巨资购牌照的运营商们现在也有了更好的财务表现，消费者数量和移动用户密度也在逐年提高。这些都没有问题，有问题的只是运营商和我们这样的设备提供商之间的关系，运营商停止了设备采购。

　　问：哪一个时刻让您开始觉得自己已经度过了最艰难的时期？

　　答：我想，最艰难的时期就是2002年了。当时我们差一点就拿不到股东追加的30亿元投资，这些当时看来并不明显。我们的顾问事后说，如果我们多等三个星期，可能就拿不到了。由此可见，当时对我们来说真的很关键。在这个过程中，我们也不知道最后能不能撑下去，尽管我们需要一直保持乐观。去年，我们停止了直线下滑的势头，开始稳定下来。不过从财务的视角来看，我们的报表一直都很优秀。

　　问：在您的整个商界生涯中，哪一次经济泡沫是最严峻的？

　　答：就是这一次。我的商界生涯还没结束，不过我和地产泡沫等其他泡沫都接触不多，两个世纪前令我们失去了阿姆斯特丹的郁金香泡沫发生时我还没出生。因此，就我个人经历而言，这是最大的一次泡沫。我以前从未经历过任何经济泡沫。

　　问：这次经济泡沫怎样改变了你？

　　答：我得到更好的看法是，没有什么会在数字上永远增长下去。此外，商业的基本原则亘古不变，如果有人对你说“新时代到来了，商业从根本上改变了”，不要相信他，这种改变只可能是一时的。最重要的仍然是需求，是真正的需求，而非人造的需求。你得弄明白，最终会由谁来买单。

　　我还学到的一点是，我们总倾向于认为金融市场是正确的，但这种正确只是即时的，转头它们就会变卦。昨天正确的今天未必正确。你能看到，造成这场泡沫的一个重要因素，就是金融市场对运营商说，要“投资、投资、投资”，要“买、买、买”，不这么做就会瘫痪乃至死亡。然而半年后，他们半年前说过的话就全不作数了。他们开始说，“别再购买了”，“别再投资了”，要“现金流、现金流、现金流”。所以，你得明白金融市场改换立场是很快的，对他们不要太过天真。不管是什么产业，你都得弄明白每件事到底有没有道理，而不能被你飞涨的股票和认可程度等等带离轨道。

　　问：你通过什么来获得管理知识？你阅读管理学书籍吗？

　　答：不，我从不读那些书。我通过经验学习。我在商界已经工作三十年了，记住了经历过的所有危机。美国汽车业走下坡路时我在底特律，美国抵押贷款率18％时我也在美国。我经历了这一切，学会了要谦和、有洞见、不相信自己已经懂了什么。还有就是，这个世界已经够复杂的了，你需要把事情变得简单。最大的区别，人们通常都是愿意把工作做好的，只要你给他们机会，只要你向他们提供信息、告诉他们你要实现的目标，并带动他们。

　　问：两年过去了，您怎样评估自己在爱立信的改革成绩？

　　答：我不评估自己的成绩，我会评估爱立信的成绩。过去两年来，爱立信的成绩令人印象深刻。它裁掉了一半的员工，但却仍然活了下来，仍然有着忠心耿耿的员工。我想人们可能无法理解这个成绩究竟有多么突出，无法理解爱立信克服了多少困难才实现了继续发展，但它在这样的情况下仍然保持了市场份额的增长，在动荡与混乱的大环境中仍然对未来充满信心。裁掉一半人，说起来容易，但是想想那些道别后就不再回来的人们，想想那6万双紧握的双手，就会知道这已经成了一家公司的心理创伤，而同时这家公司在没引起你我太多注意的时候就做到了这一点。

　　问：今日爱立信发展的瓶颈是什么？

　　答：瓶颈是，技术太复杂，环境太严峻。瓶颈是这场泡沫，我们要弄清楚这个泡沫之后还会不会出现新的泡沫。瓶颈是我们表达自己、向人们传达我们的目标的能力和技巧。不过，大多数问题都是可以解决的，因为我们的方向很明确，对电信的需求仍然很大，不再只是语音通信，更包括图像和数据通信，一台手机可以做很多事情，就能让人们的生活更轻松、更高效。

　　问：那您认为爱立信和你本人面临的下一个挑战是什么？

　　答：下一个挑战就是如何在技术革新如此迅速的情况下推出新一代系统设备。现在我们关于3Ｇ移动网络的讨论已经很多了，这将是一场革命。我希望在我的有生之年能看到4Ｇ、5Ｇ的出现。但是在电脑方面却从来没有“第几代”的说法，因为我们已经无法用“代”来描绘其进展了，因此我想，我们最终也会无法用“代”来描绘电信基础设备的进展，服务将变得更多、更好、更便宜。

　　问：以往，这些都是技术革命论宣扬者的论调，现在再度提出的却是董事长您和ＣＥＯ斯文凯等人，而你们却都是这个行业的新来者。这是否表明那些技术革命论者已经销声匿迹了？

　　答：我不知道他们是消声匿迹了，还是做别的事情去了。信息与通信将成为人类的基本需求，当然它们不能和吃与住相比较。这样比较也是不公平的，但是一旦吃住需求得到满足后，再增加新的需求时就将是信息与通信了。至于那些技术革命论者，我想，一切都会安稳下来，我们都会上网、下载音乐，利用网络做一切事情，但人们最终会找到适合自己的东西。我们不需要在收藏夹里储存一千个站点，一切都会实现平衡。技术不能解决一切问题，（拿起手机）这个东西就不能吃。

　　问：如果你不在爱立信工作的话，你会喜欢这些新新事物吗？

　　答：我不是一个新技术的早期接受者，不过我会很高兴能用手机来听音乐，用手机来当地图，可以在北京找路。

　　问：看来您现在很有耐心，在3Ｇ移动网络方面，设备制造商从来都是最积极的推动力量。

　　答：看看爱立信这样的公司吧，对我们来说，新一代移动网络什么时候上马并不重要，只要我们知道它先进，我们就会为此作出计划。因此，如果中国想多等两年再发3Ｇ牌照，没有问题，只要你们会发就行。最终的推动力量不是我们，而是消费者。3Ｇ（李嘉诚旗下和记黄埔的3Ｇ网络）已经开始在瑞典商用，一旦消费者用习惯了，就不会再想退回到以前的网络上去。

　　问：您期待爱立信在未来的商业世界里将扮演什么样的角色？

　　答：这个行业在所有的国家都是支柱行业。我想这个行业之所以重要，是因为它能以前所未有的方式将人们联系起来。此外，它还能为人们提供各种各样的服务，既能增加快乐，又能提高工作效率。因此，我认为我们可能都不太清楚这个问题的答案，因为我们不知道这个世界将会发展成什么样子。

　　但是，我们仍感非常激动。我有机会与坦桑尼亚和尼加拉瓜的总统会面，那里的人收入很低，怎样才能在那里实现通信的可能？我这次来，与中国领导讨论了平衡发展和可持续发展的问题，发现仍然有很多可能性。

　　问：您觉得今天的商业领袖与过去的商业领袖相比最大的区别是什么？

　　答：今天的我们拥有太多的信息，因此问题就是，如何处理好这些信息流而不是被淹没。如果你去看报纸、杂志、电视等等，就会遭遇大量的信息，因此你需要学会选择与分类。一两个世纪以前，从欧洲到美国，需要乘船十天，这还是在天气正常的情况下。在船上你可以看看书、发发电报。现在我每周就要两次往返于欧美之间，这就意味着今天我们过着比以往紧张得多的生活。你总是担心自己不能被联系上、不能被随时找到，因此你更需要放松。我们的手机上有一个非常好的键，叫做“关机”。每天晚上你下班回家后，还得赶紧查看电子邮件，开始工作，因为你时刻注意，在商业圈子里总有人是醒着的。但我认为这不是一个职业人士的做法，你需要懂得不时地休息一下，把自己“关机”，出去让自己与工作保持距离，做一点与工作完全不同的事情，去亚洲旅游，去滑雪，去游泳，做什么都行，就是别忘了让自己“关机”。

　　问：利润已经不是今天的领袖所关心的最重要的事情了吗？

　　答：除了利润外，还有很多其他事情令我产生兴趣。利润至今仍是游戏规则，利润只是结果，要实现利润你就需要对其他事情都有一个平衡的观点：怎样待人，怎样处事，何事可为何事不可为。看起来你是被利润驱动的，但事实上你需要考虑的事情不仅于此。

　　问：提出远景激动人心，但日常的运营却相对无聊，您怎样克服这种无聊？

　　答：我很幸运的是，事情每每开始变得无聊时，我就会投入新的工作中去。另外，只有你自己才能让自己觉得无聊，因为任务本身是不无聊的，但是你却可以把它变得无聊。只要你想，就算做记者也可以让自己无聊，但同样也能让自己激动。我见过许多人每天重复着同样的工作，但他们却对生活保持着热情，你可以看到他们多么热爱这份工作，在这份工作中获得了多少乐趣。但同时，你也能看到完全相反的情况。这只是人的个性问题。因此，我想不起来什么时候我觉得无聊过。

编辑：王秀